„Makám za dva a povýší jeho.“ Psychologové vysvětlují, proč se na vrchol dostávají právě ti nejméně schopní

Ve světě, jemuž vládne spravedlnost, by měl vítězit ten, kdo se o to nejvíce zasloužil. Aspoň tak si to většina z nás představuje jako férovou záležitost. Platit by to samozřejmě mělo i v pracovní oblasti. Když někdo poctivě pracuje celé roky, nejsou na něj žádné stížnosti a v týmu ho považují za nosný pilíř, očekávali bychom, že při výběru nového vedoucího bude patřit mezi hlavní kandidáty.

Jenže někdy se tak neděje. Kdysi jsem pracovala na úřadě. Měli jsme vedoucí, vzdělanou a pracovitou, odboru vládla pevnou rukou, zároveň ale zůstávala za každé situace tak lidská a empatická. Měla ideální předpoklady stát se ředitelkou celé sekce, možná o tom i sama uvažovala. Když se pak vypsalo výběrové řízení, přihlásila se. Odpovídala všem vypsaným požadavkům a my se báli, že o ni přijdeme. Zbytečně. Psychologové nám vysvětlují, proč se na vrchol dostávají právě ti nejméně schopní.

Zásluhy nestačí

Místo ředitele získal někdo úplně jiný. Zdaleka neměl takové zkušenosti jako naše tehdejší vedoucí. „Určitě věděli dopředu, kdo to vyhraje, to bylo domluvené,“ opakovala mi tenkrát moje kolegyně. Pravdou je, že na mnoha pracovištích najdeme člověka, nad jehož kariérním postupem ostatní nevěřícně kroutí hlavou. V nové funkci rozdává úkoly a rozhoduje o práci lidí, kteří toho o daném oboru často vědí víc. Na první pohled to může být důkaz protekce nebo naprosté slepoty těch, kteří o výsledku výběrového řízení rozhodli. Skutečnost je ale mnohem složitější.

Vedoucí nebo manažerské pozice často vyžadují jiné schopnosti a dovednosti než místo běžného pracovníka. Technik musí rozumět strojům, obchodník zákazníkům, chovatel v zoologické zvířatům. Manažer ale musí primárně umět rozdělovat práci, řešit konflikty, pečovat o blaho svých podřízených a také nést odpovědnost za výsledky ostatních. Manažer tedy nemusí spolehlivě vědět, jak správně krmit tygra, opravit výrobní stroj nebo co chce cílový zákazník. Měl by ale rozumět práci svých podřízených a vědět, jak udržet oddělení nebo firmu v chodu.

Když firma ignoruje rozdíl mezi odborníkem a manažerem a do vedoucí funkce dosadí někoho, kdo skvěle zvládá svou dosavadní práci, nemusí to být nejrozumnější rozhodnutí. Vynikající pracovník totiž nemusí být dobrým vedoucím. Tenhle mechanismus dostal už v roce 1969 název Peterův princip. Kanadský pedagog Laurence J. Peter společně s Raymondem Hullem popsal tento fenomén jako tendenci povyšovat zaměstnance tak dlouho, dokud nedosáhnou úrovně, na které už nejsou schopni práci dobře vykonávat.

Odborník a manažer nejsou totéž

Vedoucí rekrutovaný z řad zaměstnanců bez potřebných manažerských dovedností přitom vůbec nemusí být špatným zaměstnancem od samého začátku. Naopak, často patří mezi nejlepší ve svém oboru. Proto dostane povýšení, posléze druhé a nakonec se ocitne ve funkci, která vyžaduje schopnosti, které už nemá. A protože na nové pozici přestává vynikat, dalšího povýšení už se nedočká. Pokud ho nikdo nepropustí nebo neodvolá, setrvává na pozici, na které se poprvé projeví jeho neschopnost.

Skvělý obchodní zástupce, který by prodal i mrtvému zimník a od kterého se nováčci učí, tak na pozici ředitele obchodního úseku může pohořet jako papír. Na pozici řadového obchodníka zodpovídal především za vlastní výsledky, nově ale musí rozvíjet schopnosti druhých, předávat jim zkušenosti a hodnotit jejich práci. To jsou naprosto jiné úkoly, které vyžadují jiné předpoklady než samotná schopnost prodávat.

Peterově principu se věnuje řada odborných studií. Jedna z nich pod vedením Alana Bensona, Danielle Li a Kelly Shue z roku 2018 analyzovala údaje o více než 38 tisících pracovníků ve 131 amerických firmách. Výsledek této studie ukazuje, že lepší prodejní výsledky výrazně zvyšují šance na povýšení. Výkon před povýšením ale zároveň podle studie negativně souvisel s tím, jak dobře pracovník později vedl své podřízené. Firmy zkrátka často odměňovaly nejlepšího prodejce, nikoliv člověka s největším manažerským potenciálem.

Povýšení není odměna

Peterův princip není neznámou ani pro filmový průmysl, věnuje se třeba stejnojmenný britský sitcom The Peter Principle z roku 1995. Jim Broadbent (film Deník Bridget Jonesové) v něm ztvárnil neschopného bankovního manažera, zatímco jeho podřízená byla pro vedení pobočky očividně vhodnější. Podobnou absurditu najdeme také v satirickém seriálu Maléry pana Šikuly. Jenže zatímco na televizních obrazovkách se tomu smějeme, pracovat v tom každý den k smíchu vůbec není.

A tak se může stát, že na vedoucích funkcích končí ti, jejichž schopnosti na manažerskou funkci nestačí. Neznamená to, že by byli neschopní, firma ale mohla předpokládat, že svůj dosavadní úspěch přenesou také do vedení lidí. Organizace mohou riziko Peterova principu omezit tím, že nebudou používat povýšení jako odměnu za dobré výsledky. Vynikající zaměstnanec si jako motivaci zaslouží třeba vyšší mzdu, větší pravomoci nebo seniorní pozici, není ale nutné jmenovat ho manažerem.

„Makat za dva“ tedy nemá být zárukou povýšení. Stejně tak výborné výsledky na stávající pozici neznamenají, že člověk zvládne práci v managementu. Právě v tom spočívá ona logika Peterova principu: schopný zaměstnanec stoupá v hierarchii firmy tak dlouho, dokud nenarazí na funkci, pro kterou už nemá potřebné předpoklady.

Máte ve svém okolí šéfa, který si podle vás povýšení nezasloužil?

Zdroje: Management News, OUP Academic, National Bureau of Economic Research, ČSFD